En quelques années, la réalité du « papier » – ou de son équivalent numérique – s’est imposée dans le quotidien des médecins et soignants. En médecine générale ambulatoire comme à l’hôpital local, cette pression administrative a progressé de façon continue. Le temps moyen passé à des tâches non médicales dépasse souvent 20 à 25 % de la journée professionnelle, selon différents rapports de l’Assurance Maladie et du CNOM (Conseil National de l’Ordre des Médecins, 2021).
Si la digitalisation apporte son lot de simplifications, elle est aussi source de complexités nouvelles : formations obligatoires, gestion des outils hétérogènes, surveillance de l’actualisation des logiciels, traitement des retours d’Assurance Maladie ou de CPAM sur les FSE, DMP, dossier de coordination, etc. La démultiplication des indicateurs et des reportings accentue la charge. Beaucoup de praticiens oscillent entre désarroi et fatalisme, au risque d’un désengagement progressif.
L’organisation optimale du temps médical est aujourd’hui un enjeu stratégique. Or, toutes les tâches non médicales ne relèvent pas strictement du « secrétariat » traditionnel. Il est utile de distinguer :
Les études européennes montrent qu’un médecin généraliste exerce en moyenne de 2 à 4 heures par jour d’activité non médicale, un temps dont plus de 60 % peut être efficacement transféré sans perte directe de maîtrise (source : European Journal of General Practice, 2020).
Déléguer n’est souhaitable que si l’on n’abandonne pas ce qui fait la plus-value clinique ou organisationnelle du médecin. La question centrale : comment garder le contrôle ?
Ce repérage des tâches « déléguables » s’affine souvent dans la pratique, au fil de la confiance tissée avec le secrétariat, les assistants médicaux ou les coordonnateurs.
Le recours à un secrétariat classique reste la norme dans la plupart des cabinets ou structures hybrides (source : enquête DREES, 2022). Mais l’arrivée des assistants médicaux (près de 5000 postes financés par l’Assurance Maladie fin 2023) change la donne. Leur fiche de mission intègre l’administratif, la préparation médicale et même la prévention. En maison de santé ou hôpital local, le coordinateur peut aussi prendre en charge la gestion de projet ou d’équipe.
| Profil | Tâches possibles | Limites |
|---|---|---|
| Secrétaire médicale | Accueil, gestion RDV, facturation, archivage courriers | Intervention limitée au administratif, peu d’initiative médicale |
| Assistant médical | Préparation du dossier, saisie d’antécédents, mesures, suivi parcours | Pas de décision médicale, demande d’organisation claire |
| Coordinateur de parcours | Lien ville-hôpital, organisation des synthèses, suivi des indicateurs | Nécessité d’une formation spécifique, dépend du contexte |
Le numérique a permis des avancées mais impose lui-même une régulation. Le choix d’un logiciel métier (MSSanté, dossiers partagés) impacte le niveau de dématérialisation déléguée : un outil collaboratif bien déployé évite la double saisie, facilite la transmission et le suivi de tâches. La télédéclaration (fichiers Ségur, e-prescription) est un gain de temps, mais implique un contrôle régulier des flux sortants.
La formalisation de ces outils est recommandée par la HAS (Haute Autorité de Santé, Guide “Optimiser l’organisation de l’activité médicale”, 2023).
Des rapports d’incident, encore marginaux mais en progression, sont remontés depuis la généralisation des délégations non formalisées (Retours de sinistralité MACSF 2020-2022).
Il est pertinent d’utiliser des outils simples de type cartographie de processus ou tableau Kanban, pour rendre visible l’évolution et identifier les goulots d’étranglement.
Les structures les plus avancées observent également une baisse significative des erreurs administratives (dossiers incomplets, retards de transmission), conditions sine qua non d’une coordination territoriale efficace.
Dans un paysage démographique tendu, la délégation bien organisée des tâches administratives n’est pas qu’une question de confort : c’est, pour bien des territoires, une réponse opérationnelle à la crise d’attractivité. Elle permet de restaurer la vocation médicale, favorise la rétention des professionnels et structure l’innovation organisationnelle (équipes coordonnées, réseaux ville-hôpital…).
Reste à faire évoluer certains freins culturels – crainte de la perte de contrôle, manque de formation initiale aux méthodes de management collaboratif, hétérogénéité des outils numériques – et à sécuriser la fonction d’assistant médical ou de coordinateur en zone rurale, où le coût reste un facteur limitant. À suivre : les premiers retours d’expérience sur l’extension du rôle administratif aux pharmacies d’officine et aux équipes paramédicales, qui font évoluer les frontières historiques de la répartition des tâches (voir : rapport IGAS, janvier 2024).
Déléguer sans perdre le contrôle, c’est transformer la contrainte en levier. Car c’est bien l’organisation du temps et la maîtrise du « circuit patient » qui feront la différence dans le soin de proximité de demain.